Vision de l’avenir de l’UQAC

Consultation dans le cadre de la nomination d’un recteur à l’UQAC

 

« Vision de l’avenir de l’UQAC »

Marc-Urbain Proulx, Professeur

 

Sommaire exécutif

La crise du rectorat de l’UQAC nécessite l’attention sur les causes, mais surtout sur les composantes du projet collectif mobilisateur devenu impératif pour rétablir un climat de travail de qualité. Doivent être vigoureusement relancés le dialogue et la collégialité dans la recherche collective de solutions aux multiples problèmes qui émergent à tous les niveaux et secteurs de l’institution. Serait ainsi pavée la voie du retour souhaité à la traditionnelle gouvernance décentralisée de l’UQAC dont l’effritement récent n’a pas été du tout accepté par la communauté. Déjà les comités, groupes et tribunes de réflexion ont réfléchi sur les valeurs universitaires en fixant des finalités et des objectifs pour l’UQAC. La poursuite de cette réflexion vers l’action concrète pourrait être impulsée par un gros « Lac-à-l’Épaule » bien organisé par les principaux partenaires institutionnels.

De nombreuses questions se posent à l’UQAC. Elles apparaissent souvent sous la forme de dilemmes à résoudre. D’emblée, l’utilisation récente de l’opérationnel Lean management mérite la réflexion afin de relativiser ses bienfaits et réhabiliter la communication institutionnelle, la vision globale et le cadre stratégique si essentiels en gouvernance universitaire. Face à l’accessibilité universitaire qui est un succès à l’UQAC, comment mieux relever le défi numérique très actuel? Quel est l’équilibre nécessaire entre le seuil de sélection des étudiants et la diplomation de qualité? Quels sont les enjeux actuels de la mission de recherche qui a atteint un niveau enviable au cours des années 2000? Comment confronter le dilemme de nos chercheurs attirés par l’enseignement aux cycles supérieurs mais fort appréciés aussi dans les programmes de 1er cycle qui représentent le socle de l’université. Face à l’impérative diversification économique régionale, quels sont les atouts de l’université dans la poursuite de sa contribution à l’intelligence collective? Bref, deviennent nécessaires de nouveaux équilibres à l’UQAC. Tentons d’en saisir les conditions institutionnelles.

 

« Vision de l’avenir de l’UQAC »

Marc-Urbain Proulx, mars 2017

« Le rôle de l’intellectuel est en pleine mutation, et les universitaires doivent tenter d’influencer ce que ce rôle en viendra à signifier. »        

Bill Readings[1]

 

Introduction

L’UQAC est en quête d’un leader, d’une vision globale de son avenir ainsi que d’un éventuel projet collectif mobilisateur incluant les conditions pour un milieu de vie épanouissant et attrayant sur le campus bien branché. Voilà l’essence de ce qui est exprimé de toutes sortes de manières par le Comité d’auto-affirmation, le forum sur le Corporatisme universitaire, le CoMo, les projets soumis au Comité sur la pérennité financière, le journal « l’espace libre » et aussi par les sondages, les témoignages, les discussions de corridors, les réseaux sociaux, les sorties médiatiques.

En toile de fond de cette quête à l’UQAC, s’est imposés la centralisation décisionnelle non acceptée, le manque de communication, le climat de travail détérioré, la démobilisation, l’affaiblissement déplorable de la collégialité et de convivialité. Démocratiquement bien vivante, l’UQAC a réagi en manifestant vigoureusement son désaccord en regard de ce contexte institutionnel en dégradation. En réalité, la communauté universitaire a bravement démontré son désir collectif de se réapproprier les modalités de sa gouvernance.

Il devient impératif actuellement de relancer le dialogue et la communication. L’enjeu budgétaire est certes incontournable. D’où l’importance de la défense sans merci des missions universitaires classiques de l’UQAC. Aussi, la gouvernance décentralisée doit revenir au centre de l’ordre du jour. D’autres enjeux émergeront de la réflexion collective. Ce texte vise simplement à alimenter ce débat, qui est le nôtre, par des éléments substantiels de vision globale concernant l’avenir de l’UQAC. Bien complétée, cette vision servira de base pour l’élaboration du plan stratégique 2018-2023.

Histoire

Après une longue période historique relativement stable au cours de laquelle l’offre de connaissance fut généralement plus grande que la demande révélée par la société québécoise s’est imposée une ère de changements sociaux, culturels et économiques plus rapides au fil des années 1950. Valeur fondamentale préconisée en Occident sinon partout dans le monde, l’accessibilité aux études universitaires prit place au cœur de la Révolution tranquille en devenir au Québec. L’éducation supérieure devint un droit défendu par les Québécois, mais aussi un devoir bien affiché[2] en regard du soutien au développement du Québec. Dès le début des années 1960, l’État québécois se voit ainsi explicitement responsabilisé face à cette grande mission publique. À l’époque, seulement 3 % de la population québécoise possédait un grade universitaire, alors que ce taux a tout simplement décuplé depuis.

Cette volonté concernant la démocratisation des études universitaires a trouvé écho dans les régions. Au Saguenay–Lac-Saint-Jean, elle a obtenu des oreilles attentives au sein de trois institutions déjà actives, soit les traditionnelles écoles normales de formation de maitres, l’École de génie (1948) ainsi que l’École de commerce (1950). La population régionale a clairement fait entendre ses besoins. Notre collègue Jean-Guy Genest a bien documenté[3] ce mouvement social régional en faveur de l’éducation supérieure. Le fameux groupe St-Thomas fut créé en 1959. Il a non seulement établi la nécessité d’une institution universitaire dans la région, mais a aussi bien préparé le terrain d’atterrissage, ce qui contribua fortement, en amont, à la création à Chicoutimi d’un établissement autonome du réseau de l’Université du Québec en 1969.

L’expansion de l’UQAC fut fulgurante par la suite, dans un environnement général en évolution de plus en plus rapide. Dans le contexte d’une croissante demande de connaissances pointues et d’expertises de haut niveau[4], la mission fondamentale d’enseignement universitaire fut, de fait, relevée avec vigueur et détermination. Voici dans le désordre les principaux attributs de cette mission accomplie progressivement :

  • Accroissement phénoménal du nombre d’étudiants et de professeurs;
  • Multiplication des départements, modules et programmes spécialisés;
  • Mise en oeuvre de la formation continue;
  • Ouverture de centres universitaires hors campus;
  • Délocalisation de programmes;
  • Multiplication des programmes d’études de 2ème et 3ème cycles;
  • Décloisonnement des disciplines et des cheminements;
  • Formules de perfectionnement;
  • Mise en place de programmes courts;
  • Mise en œuvre de l’éducation permanente;
  • Vagues de diplômés, année après année;

La mission de recherche fondamentale prit aussi son envol avec plusieurs rayonnements internationaux. Des spécialités se sont imposées généralement en fonction du contexte régional dans la forêt, la population, les ressources minérales, l’aluminium, le givrage atmosphérique, etc., souvent par l’entremise de partenariats avec les milieux. S’ajoutèrent ainsi la recherche appliquée, la recherche-action, la R&D et les centres de transferts afin de mieux répondre aux besoins croissants et changeants de connaissance autour de spécificités territoriales présentes dans la zone de desserte publique de l’UQAC. En réalité, les connaissances désirées cumulatives se rapprochèrent davantage de l’action puisque les acteurs en nécessitaient de plus en plus. Ce qui stimula l’évolution des connaissances en temps réel dans la traditionnelle voie bios praktikos sans toutefois que la recherche fondamentale (bios theoretikos) soit oubliée.

 

Avenir

Le parcours de l’UQAC au cours des cinq dernières décennies devrait être documenté systématiquement et formalisé pour le rendre intelligible. Un tel exercice serait utile pour l’esprit bien sûr, mais aussi pour l’incontournable planification de l’avenir de cette institution. La lumière tirée de l’expérience passée s’avère nécessaire pour alimenter les variables reliées à la continuité. D’autres variables seront essentielles aussi pour se réinventer, car l’avenir de l’UQAC va inévitablement s’inscrire dans un contexte bien différent de celui qui prévalait à la fin des années 1960 lorsque le recteur André Desgagné a planifié le coup d’envoi. Les changements sociaux, culturels et économiques semblent à l’évidence s’accélérer encore actuellement en étant largement imposés par le rythme trépidant de l’environnement mondial.

Cet avenir de l’UQAC est à concevoir dès aujourd’hui à partir de ce que les tendances lui réservent, certes, mais aussi en misant sur la volonté de tous ses bâtisseurs actuels pour construire l’ambition universitaire[5]. Ce qui détermine le futur, selon les prospectivistes, dépend moins des tendances lourdes qui s’imposent que des actions menées par les femmes et les hommes face aux tendances. Ainsi, tout n’est pas tracé à l’avance ni pour l’UQAC ni pour sa région de rayonnement. Sur cette base, deux finalités prévalent à mon analyse. S’étant exprimée à l’interne à travers le rapport du Comité d’auto-affirmation (2016)[6], la communauté UQAC désire œuvrer à la mise en place de toutes les qualités d’un véritable milieu de vie[7] épanouissant pour tous. Tandis que dans son aire de rayonnement, il existe une importante demande sociale pour la poursuite d’un engagement vigoureux de l’UQAC en matière de soutien à l’innovation et au développement social, culturel et économique. Face à ces deux finalités incontournables, une importante responsabilité incombe à cette institution académique. Ses dirigeants et ses acteurs ne peuvent aucunement s’en dérober.

Pour relever cette responsabilité, il faut d’abord saisir les grandes tendances lourdes telles que la montée en importance de la recherche subventionnée, les resserrements financiers du gouvernement, la rupture des réserves de ressources naturelles régionales, l’affirmation des populations autochtones, la concurrence de plus en plus forte dans l’offre universitaire, le déclin démographique de la périphérie, etc. Je retiendrai ici, pour nos propos, deux de ces tendances qui m’apparaissent importantes pour l’UQAC et son aire de rayonnement immédiat.

La première concerne la démographie régionale déclinante et son corolaire, le vieillissement de la population. Sans sous-estimer la capacité de recrutement d’étudiants étrangers par l’entremise de diverses stratégies originales dont certaines portent déjà fruit, il demeure que la présence de notre institution à Chicoutimi s’avère reliée à la desserte de services publics dans son aire de rayonnement en recul démographique. Recul menaçant qui est largement causé par les importantes pertes d’emplois dans les secteurs économiques traditionnels qui adoptent rapidement les nouvelles technologies informationnelles[8]. Pour assurer son avenir, l’UQAC possède en conséquence le devoir de participer de plein fouet à la stratégie régionale concernant la diversification économique afin de créer des emplois et ainsi infléchir positivement la tendance démographique. Cette diversification peut être alimentée de deux manières principales que nous verrons plus loin.

La deuxième tendance soulevée en regard du futur de l’UQAC concerne la croissante mobilité des facteurs et des acteurs. Sous de multiples facettes, elle influence considérablement l’aire de rayonnement de l’UQAC. On sait que les produits, les matériaux, les travailleurs, les services, les entreprises, etc. sont de plus en plus mobiles, grâce à des réseaux routiers plus fluides utilisés par des véhicules plus fiables. En réalité, nous nous affranchissons de plus en plus de la distance, sans l’éliminer cependant.

Les étudiants sont plus mobiles aussi. Ils désirent souvent apprivoiser le vaste monde par des stages, des séjours hors université, de courtes ou longues périodes d’études à l’étranger, etc. D’ailleurs, l’UQAC reçoit de plus en plus d’étudiants dits internationaux qui se sentent confortablement nichés au Saguenay, notamment sous la neige de février. La planète devient de plus en plus petite, et le Québec aussi. À cet effet, l’aire de rayonnement immédiat de l’UQAC s’avère soumise à de nouvelles potentialités en s’élargissant vers la Côte-Nord et le Nord-du-Québec, particulièrement avec la présence du pavillon de l’UQAC à Sept-Îles. À cet effet, nous devons poursuivre l’amélioration de notre accueil et de notre milieu de vie estudiantine de qualité, et ce, en considérant les impératifs des nouvelles générations d’étudiants, principalement leur désir souvent concrétisé de bénéficier d’une formation universitaire continue, mais par étapes, entrecoupées de diverses expériences professionnelles ou personnelles, au fil des parcours individuels de vie active. Nos programmes déjà segmentés doivent s’adapter avec flexibilité et créativité à ces besoins à satisfaire dans un monde en voie à l’hyper mobilité.

À cet effet, l’un des principaux accélérateurs de cette mobilité réside dans les nouvelles technologies informationnelles. Les cabinets de travail des étudiants, des chercheurs et des enseignants sont devenus très mobiles désormais. Le campus de l’UQAC s’avère de plus en plus virtuel tout en conservant ses vertus de convivialité et de proximité à valoriser encore davantage. Son aire nordique de rayonnement sera bientôt accessible partout par la haute vitesse. Si les collectivités éloignées, autochtones et allochtones, représentent des cibles universitaires pour l’UQAC, les camps nordiques d’extraction de ressources naturelles offrent des occasions insoupçonnées si nous proposons des formules pédagogiques flexibles et adaptées aux travailleurs en migrations alternantes dites Fly in – Fly out. Face à l’enjeu très actuel du virage numérique, l’UQAC mérite un positionnement fort et des actions conséquentes.

 

Enseignement

Je ne vous surprendrai pas en avançant que l’enseignement représente la toute première mission de l’UQAC, sans exclusivité évidemment face aux autres missions. La contribution la plus importante des universités réside dans la formation de haut niveau pour produire des professionnels et des travailleurs qualifiés qui seront aussi des citoyens éclairés[9]. Si la recherche universitaire assure le progrès général de la connaissance, elle sert aussi les professeurs à demeurer à la fine pointe des avancées dans leur domaine respectif afin d’enrichir les cours dispensés aux étudiants, notamment les étudiants de cycles supérieurs de plus en plus nombreux. Nous sommes très fiers de nos 104 programmes de 2e et 3e cycles.

Néanmoins, l’enseignement au 1er cycle représente le socle de base de l’UQAC. Tous nos professeurs sont invités à s’y investir. De cette attitude pédagogique dépend l’excellence de nos programmes, la qualité de l’expertise de nos diplômés et le potentiel de réussite de ceux et celles qui poursuivent ensuite leurs études au 2e cycle. Au final, la très bonne réputation des études de 1er cycle à l’UQAC améliore notre capacité à recruter des étudiants. J’en appelle ainsi à une stratégie incitative de revalorisation de l’enseignement dans les 210 programmes de 1er cycle universitaire à l’UQAC.

En matière d’enseignement, il faut d’abord constater la vive concurrence entre les universités québécoises pour inscrire les étudiants qui sont présents dans l’aire nordique de rayonnement de l’UQAC. Notre recrutement s’avère soumis à des contraintes, particulièrement en regard de l’image de marque que nous détenons déjà, notamment en comptabilité, santé, éducation, art et lettres, informatique, ressources minérales, éco-conseil, etc. L’un des enjeux à cet égard concerne l’essentielle préservation de la valeur élevée des diplômes délivrés à nos étudiants qui ne sont pas des clients, mais bien des talents à expertiser sous un label de qualité. À cet effet, il nous faut trouver un équilibre adéquat face au dilemme qui se pose entre l’accessibilité aux études à l’UQAC et un seuil de sélection pour recruter les meilleurs candidats à la diplomation. En réalité, les objectifs de fréquentation doivent être soumis à l’indice de réussite dans des formations de haute qualité. Nous avançons que cet équilibre à rechercher passe inévitablement par une meilleure connaissance des nouvelles générations d’étudiants qui s’inscrivent ou ne s’inscrivent pas à l’UQAC.

Selon la CREPUQ[10], le nombre d’emplois qui exige une formation universitaire a plus que doublé de 1990 à 2010. Cette tendance se résorbe un peu depuis. Signalons que certains programmes spécialisés proposés par l’UQAC au cours de la 2ème moitié de la décennie 2000 n’ont pu être lancés faute d’étudiants en nombre suffisants[11]. Rappelons que 50 % des étudiants potentiels issus des collèges du Saguenay–Lac-Saint-Jean choisissent une université extérieure à la région, sans nécessairement connaitre toutes les qualités reliées au cadre de vie estudiantine de l’établissement UQAC. Ce bassin potentiel doit être exploré afin de mieux comprendre les gouts et préférences de ces étudiants en désir d’une expérience universitaire mémorable. Nous pouvons satisfaire ce désir légitime.

En élargissant l’aire de rayonnement universitaire à la Côte-Nord et au Moyen-Nord, on constate, selon l’ISQ[12], que le taux de diplomation universitaire a presque doublé au cours des deux dernières décennies. En 2012, il atteint désormais 17,6 % pour le Saguenay–Lac-Saint-Jean et 14,6 % pour le Nord, alors qu’il était à 29,4 % pour le Québec entier, soit 3,5% de certificats, 18,1% de bacheliers et 7,8% d’étudiants disposant d’un grade supérieur. Si cette périphérie nordique nécessite davantage de diplomation de métiers que le reste du Québec, il demeure qu’une marge de manœuvre s’avère évidente pour le recrutement régional de l’UQAC basé sur un positionnement approprié autour d’une image de marque à l’ère de la société du savoir. La qualité de l’enseignement s’avère au cœur de cette image à arborer par l’UQAC.

 

Recherche

La montée en importance de la recherche à l’UQAC s’avère bien illustrée par les subventions obtenues qui ont atteint la somme de près de 2 millions $ annuellement dès la fin des années 1970, avant de bénéficier d’une forte progression jusqu’à plus de 8 M$ en 1990-1991, pour ensuite se maintenir légèrement à la hausse pendant la décennie 1990. Tel qu’illustré à la figure 1, ce financement de la recherche a explosé au début du nouveau siècle pour atteindre 34 M$ en 206-2007 et en 2010-2011[13].

Au fil des dernières décennies en réalité, la recherche fondamentale, la recherche appliquée et la R&D (recherche – développement) ont illustré un haut niveau d’excellence, à travers la forte concurrence, dans une diversité de spécialisations. Des créneaux forts se sont aussi imposés comme cibles privilégiées. Tous ces précieux acquis sont par contre fragiles face aux aléas et présentent déjà des difficultés dans certains laboratoires.

Après les sommets atteints, la somme des subventions s’avère en recul à l’UQAC depuis 2010-2011, pour se situer à 16 millions $ en 2015-2016[14]. Pointent des menaces aucunement voilées pour certaines spécialisations, tandis que des occasions se présentent au sein de nouvelles niches souvent reliées à des spécificités territoriales de l’environnement nordique de l’UQAC. Nous devons être visionnaires, stratèges et démarcheurs en regard des diverses sources de subventions ainsi que des nouveaux besoins à satisfaire. Pour être compétitif dans l’environnement très concurrentiel[15], l’UQAC nécessite une politique claire de soutien aux chercheurs productifs, incluant le mentorat et le maillage interne.

 

Figure 1

Subventions de recherche à l’UQAC; Rapports annuels en millions $ courants

 

Par ailleurs, avec la hausse des investissements publics en recherche appliquée et en R&D depuis quelques décennies à l’enseigne de la société du savoir, on assiste à une véritable ruée des universitaires vers la quête de subventions auprès de sources de financement de recherche devenues diversifiées. En 2015-16[16], ce financement provenait à 26% du gouvernement fédéral, 8% des entreprises privées, 5% du gouvernement provincial et rien de moins que 60% d’autres sources incluant des municipalités, des organismes de la société civile et surtout des ministères. Ces ressources allouées à la recherche permettent notamment aux universités d’améliorer leur positionnement dans la hiérarchie des fameux classements au sein desquels trône le groupe envié des « Big Ten ».

Sous nos yeux, le professeur se transforme lentement en entrepreneur[17] dans le domaine de la recherche (quête de subventions / devis pour solliciter des commandites / représentations et démarchages / recrutement de professionnels / gestion d’équipes avec division des tâches en laboratoires / livraisons de rapports / visibilités dans les médias / assistances à des congrès et colloques corporatistes). Cette course aux subventions et à l’institutionnalisation de la recherche sous les formes de centres, chaires, instituts, laboratoires, observatoires, etc., permet d’embaucher des assistants, de lancer des programmes, de générer des résultats, d’offrir de la visibilité individuelle et corporative et aussi de faire gagner des points à l’UQAC dans les palmarès des universités. En contrepartie, cette lourde entreprise de recherche appliquée accapare davantage les professeurs déjà bien occupés par les tâches traditionnelles de mise à jour des cours à livrer, de recherche fondamentale, de correction et d’encadrement des étudiants ainsi que de services à la collectivité. L’agenda devient très chargé.

Nous distinguons deux autres conséquences négatives de cette nouvelle course aux subventions de recherche. D’abord, l’université voit s’éroder encore davantage son autonomie au profit de tiers subventionnaires qui orientent, de l’extérieur, sa mission de recherche par toutes sortes de critères et directives de plus en plus reliées à son utilité sociale, c’est-à-dire économique[18]. Aussi et non la moindre, nous assistons à une tendance forte à la perte d’intérêt des professeurs pour l’enseignement et la formation, notamment au niveau du 1er cycle. Il s’agit d’une menace non négligeable pour les défenseurs[19] de cette première mission classique de l’université[20].

Or, si la recherche de toute nature conduit vers des sociétés plus intelligentes et éventuellement plus innovantes, de plus en plus d’analystes du processus d’innovation considèrent que le principal facteur de l’innovation sociale, économique et culturelle réside dans le capital humain[21], le capital social[22] et le capital de créativité[23] qui permettent de fertiliser le savoir-faire en le croisant au savoir universitaire. La recherche universitaire s’avère certes essentielle, mais non suffisante pour l’innovation. Devient nécessaire la fameuse « fertilisation croisée » de nouvelles combinaisons qui se concrétise par des femmes et des hommes bien formés, c’est-à-dire des experts qualifiés. Bref, la première mission de l’université représente un maillon essentiel dans les processus d’innovation[24] tant nécessaires pour le développement.

Ainsi, l’UQAC fait face à un autre dilemme pour lequel nous devrons trouver le juste équilibre. Certes, nous devons poursuivre la quête de l’excellence en recherche grâce à une stratégie appropriée. Il s’agit d’un impératif. Mais l’UQAC doit aussi conserver un haut degré de qualité dans l’enseignement et la formation universitaires, ce qui sollicite évidemment tous nos chercheurs.

 

Engagement universitaire

Dès sa création en 1968 comme institution publique indépendante de l’État, nous avons signifié ci-dessus que l’Université du Québec fut envisagée tel un moteur de développement du Québec[25]. Sa présence concrète et multiforme désirée dans son environnement fut réelle et particulièrement réussie avec les établissements autonomes localisés en régions. Ceux-ci ont alimenté considérablement l’intelligence collective de leur milieu. Sans négliger les infrastructures de transport et les divers équipements publics, les UQ représentent le meilleur instrument de développement régional expérimenté dans le Québec contemporain[26]. Par son accessibilité, elle a permis d’élever significativement les niveaux d’éducation et d’expertise du capital humain. Aussi, ses chercheurs ont réalisé de très nombreuses études ciblées spécifiquement sur des enjeux de développement dans ses dimensions culturelle, sociale, économique, politique, durable. Plus récemment, furent mis en œuvre des laboratoires spécialisés ancrés sur des besoins spécifiques ainsi fort bien révélés. En outre, de véritables outils de développement furent pilotés par des universitaires, dépassant largement la stratégie de représentations[27] qui fut préconisée à l’UQAC pendant les décennies 1980 et 1990.

En périphérie nordique, on sait que les chercheurs de l’UQAC ont contribué substantiellement à la réussite dans la culture du bleuet[28]. La forêt, le givrage atmosphérique, l’environnement, l’aluminium, les ressources minérales, les études régionales, les services sociaux, le développement durable, le plein air, l’éducation, etc. représentent une diversité de spécialisations dans lesquelles ses chercheurs furent actifs et constructifs. La formule partenariale fut utilisée depuis le début mais s’est fortement intensifiée à partir de la décennie 1990. Le consortium de recherche sur la forêt boréale représente un must à cet effet. Les engagements sociaux se sont aussi multipliés, dans la protection des boisés urbains, l’éducation, l’environnement, l’autochtonie, le développement local et régional, etc. Les transferts de savoir furent encouragés. Des initiatives de diverses natures furent incubées et lancées. En 1998 fut fondé le CEE (centre d’entreprenariat et d’essaimage) afin de soutenir la multiplication des initiatives dans l’aire de rayonnement de l’UQAC.

À l’instar du reste du Québec et du Canada, cet engagement universitaire concret de l’UQAC a ciblé quelques créneaux forts correspondant à des spécialisations régionales. L’aluminium a fortement bénéficié de cette concentration stratégique des efforts. Le CQRDA (centre québécois de recherche et de développement sur l’aluminium) fut créé en 1993. Des chaires et des centres de recherche et de R&D ont concrétisé la stratégie, notamment le CURAL (centre universitaire de recherche sur l’aluminium) et le CTA (centre des technologies de l’aluminium). Aussi, par l’entremise du CEE, l’UQAC s’est engagée plus directement dans la production industrielle avec le Centre de soudage par friction-malaxage mais surtout par la prise de propriété d’un actif important soit l’usine d’extrusion d’aluminium Pexal Tecalum. En réalité, l’engagement universitaire fort dans ce secteur majeur vise clairement à piloter la structuration de la filière industrielle régionale de l’aluminium vers sa maturité[29].

Par ailleurs, on constate à cet effet d’engagement universitaire dans son milieu que certains outils du passé n’existent plus. Quelques-uns n’ont jamais décollé, comme le BITA (bureau des innovations technologiques appliquées). D’autres ont atteint leur fin de cycle de vie. Tandis que d’autres encore sont en émergence ou en consolidation notamment dans les domaines de la santé, l’éco-conseil, la démocratie, les aspirations des jeunes, la psychologie, l’agriculture nordique, le management de projets, la gouvernance, etc. Par essence dans une société en changements accélérés, les outils de l’engagement universitaire[30] se renouvèlent continuellement en relevant de nouveaux défis reliés à des spécificités territoriales au sein de l’aire de rayonnement universitaire. L’UQAC doit demeurer proactive.

 

Figure 2

Modèles de l’université engagée dans sa 3e mission

 

En considérant la multiplication récente des mesures publiques de différents ministères et organismes gouvernementaux pour solliciter l’application pratique de la recherche que nous avons évoqué ci-dessus, plusieurs pays dessinent des politiques publiques pour coordonner davantage ces diverses mesures dans l’esprit d’un engagement universitaire plus efficace sous l’angle de l’innovation[31] et du développement[32].

À ce nouvel engagement plus universel[33], correspond un vaste mouvement multiforme d’implication des universités (et collèges) dans leur milieu au-delà de l’intelligence traditionnellement diffusée par l’enseignement et la recherche. Une vaste littérature existe déjà sur le sujet[34]. Le mouvement est associé à une troisième mission universitaire qui de fait extrapole les traditionnels services à la collectivité. La saisie de la littérature concernant cette nouvelle mission universitaire en puissance nous permet de distinguer quatre grandes approches distinctes (figure 2) qui offrent un cadre de classification et d’analyse à l’engagement passé, actuel et futur de l’UQAC dans son milieu au cours des dernières décennies.

Ces quatre modalités spécifiques d’engagement universitaire supplémentaire au sein de son territoire de desserte sont bien décrites dans la littérature. Des composantes et des attributs ressortent de manière comparative. Malgré les limites des démonstrations empiriques disponibles, on mesure de mieux en mieux les diverses conséquences des interventions. Pointent des pratiques exemplaires à imiter, mais aussi des pratiques moins bonnes à éviter. De nouveaux outils s’avèrent préconisés, d’autres sont en émergence autour de concepts clés[35]. Il apparait à l’évidence que chaque université dessine la forme de son engagement en fonction des caractéristiques intrinsèques du territoire desservi. Nous avançons que l’UQAC doit s’inspirer de ces modèles d’engagement pour examiner le passé récent et renouveler sa stratégie universitaire en regard de sa zone nordique de rayonnement.

À cet effet au Saguenay–Lac-Saint-Jean et ailleurs en régions périphériques, nous avons indiqué ci-dessus que le grand enjeu très actuel concerne la diversification de la structure socioéconomique. Celle-ci peut être soutenue à l’intérieur des filières des créneaux ciblés, notamment en amont (sylviculture / énergie) ou en aval (transformation des matières premières). La diversification socioéconomique peut aussi être soutenue par la recherche universitaire dans de multiples spécialisations y compris celles correspondant à des spécificités régionales comme l’agriculture nordique, le tertiaire supérieur, le tourisme d’aventure, les énergies renouvelables, les saines habitudes de vie, etc.

 

Gouvernance

Pour diverses raisons, y compris financières, la gouvernance universitaire est devenue complexe et hasardeuse au Québec et ailleurs. Au sein de la haute administration des universités canadiennes, l’expression « flambée épidémique de recteurs en difficultés » est utilisée pour illustrer le contexte singulier de la dernière décennie [36]. Au-delà des anecdotes pour distraire la galerie, la problématique de la gouvernance universitaire doit être sérieusement saisie, notamment dans le réseau des universités du Québec. En dépend la crédibilité même de l’institution universitaire.

 

Figure 3

Planification en pratiques de gouvernance universitaire

 

Pour saisir et analyser les multiples composantes de cette gouvernance universitaire, nous utilisons le cadre théorique de la planification qui propose à la pratique un processus rotatif et continu comportant quatre dimensions (figure 3), soit la vision globale, le cadre stratégique, les opérations par pièces détachées ainsi que l’interaction et la communication entre les diverses parties prenantes. La structure de la gouvernance de l’UQAC bénéficie en principe des diverses composantes de ces quatre dimensions de la planification en recherchant l’optimum.

Au cours des dernières années caractérisées par la rigueur budgétaire imposée d’abord par un déficit hérité du passé et ensuite par d’imposantes compressions gouvernementales, la gouvernance de l’UQAC fut soumise à l’application de la méthode du Lean management, au sein de sa structure. Sans entrer ici dans une longue définition de cette pratique spécifique[37], retenons ses principales réquisitions préconisées, soit le dégraissage des procédures et processus, l’allègement des exécutions, la standardisation des tâches effectuées, l’amélioration continue, la mesure de la performance.

Ce type de gouvernance met largement l’accent sur les opérations et les opérateurs (quadrant 3) qui ont déjà bénéficié de mesures de rationalisation à partir de 1997-98, et surtout après 2004-2005[38]. Nul doute que plusieurs résultats « Lean » très intéressants furent atteints récemment à l’UQAC en matière de corrections des processus, d’élimination des problèmes récurrents, de bonification de la culture de la performance. Avec la réduction très importante du personnel de soutien, furent ainsi obtenus des gains financiers considérables qui participèrent substantiellement à l’atteinte de l’équilibre budgétaire. Il s’agit surement d’une bonne méthode de gestion en période de rigueur budgétaire.

On évoque aussi cependant, au sein de l’UQAC, des effets « Lean » négatifs en matière de pertes d’expertise, d’épuisements professionnels, de pertes de liberté et de créativité, d’accroissement du travail en silos, de pertes d’identité universitaire, de démobilisations, de pelletages en amont et en aval, d’encombrements de dossiers. Au total avec le Lean management, les résultats sont réels mais à l’évidence mitigés. Des nuances s’imposent vigoureusement par la pondération et l’analyse.

Signalons en outre qu’en mobilisant beaucoup l’attention sur les opérations comme telles, des effets pervers peuvent aussi apparaitre au sein des autres dimensions de la planification en pratique de gouvernance universitaire (figure 2). Du côté du cadre stratégique à l’UQAC, les autorités ont certes effectué un exercice 2013-2018 fort intéressant[39] complété par des réflexions ad hoc, ponctuelles, informelles ou plus formelles comme celle du Comité de pérennité financière. Or, en amont de ce cadre, la vision globale, incluant le portrait détaillé de l’institution, les valeurs et finalités, les tendances, les anticipations, les scénarios, s’avère largement pointée dans ses importantes lacunes. Lacunes bien perçues et dénoncées qui ont largement justifié la mise en place du Comité d’auto-affirmation[40] qui planche sur ce visionnement. Et que dire de la quatrième dimension (figure 2), soit la communication et l’interaction dans la gouvernance de l’UQAC? Les sondages[41], les témoignages et les prises de position du CoMo[42] reconnaissent sa grande faiblesse comme étant la principale cause de la turbulence sociopolitique vécue à l’interne au cours des dernières années.

Dans un esprit d‘amélioration continue de la gouvernance, il devient ainsi impératif de bien mesurer toutes les conséquences reliées à l’utilisation de la méthode Lean management qui ne représente qu’un outil et non pas une doctrine. Un tel exercice n’est pas encore fait systématiquement à l’UQAC. Il faudrait d’abord saisir ce que le planificateur Lean a réellement fait, ensuite examiner les véritables résultats positifs et négatifs obtenus, et finalement distiller les corrections nécessaires et possibles. En bref, on constate que l’ensemble des conséquences générées par l’application du Lean management à l’UQAC nécessite une analyse attentive exercée sous l’angle d’une gouvernance davantage éclairée, capable de corriger les erreurs et protéger les succès.

En matière de rééquilibrage optimal dans les pratiques de gouvernance à l’UQAC, nous proposons à cet effet la poursuite du visionnement global effectué par le Comité d’auto-affirmation en bonifiant certaines composantes afin de renforcer son influence sur le cadre stratégique et sur les opérations. Cette bonification passe inévitablement par le dialogue et la communication entre les diverses parties prenantes de la gouvernance. En considérant le modèle présenté à la figure 2, l’attention fortement ciblée récemment sur les opérations doit maintenant transiter vers le quadrant 4, avant de poursuivre sa rotation continue vers les quadrants 1, 2, 3, et ainsi de suite. La gouvernance actuelle de l’UQAC nécessite impérativement la création de nouvelles interfaces de communication et de dialogue afin d’optimiser sa structure de fonctionnement fondamentalement décentralisée qui fut affaiblie par les efforts de retour à l’équilibre budgétaire. Il est tout à fait souhaitable qu’un processus en ce sens de communication soit bien lancé lors d’un gros « Lac-à-l’Épaule » bien organisé initiateur d’interaction et de dialogue. Le volontarisme légendaire de l’UQAC peut être mobilisé à nouveau, d’abord pour l’élaboration du projet collectif actuellement tout à fait essentiel et ensuite pour sa mise en œuvre.

 

Conclusion

Depuis sa création en 1968, l’UQAC s’est émancipée à travers le constant changement social, culturel et économique, avant d’entrer dans une période récente d’accélération de celui-ci. Cette institution hérite d’une solide structure de gouvernance décentralisée qui a fait ses preuves dans le passé en matière de démocratie, de mobilisation, de collégialité, de cohérence, d’équilibre, de créativité, de responsabilisation, de cohérence, de convivialité. Notre analyse encore imparfaite de la situation sociopolitique vécue récemment au sein de cette institution nous conduit à considérer la nécessité actuelle de mettre en place des mesures de renforcement de cet héritage, basées sur le dialogue et la communication[43]. Elles devront inévitablement mener à des solutions créatrices autour des nombreux enjeux collectifs à relever par la communauté universitaire. À travers ceux-ci, on constate des convergences autour de grands dossiers transversaux incontournables comme l’impérative intégration optimale du numérique dans l’enseignement, les relations interinstitutionnelles, la délocalisation de programmes à l’étranger ainsi que la poursuite de l’excellence en général. Existent aussi plusieurs dossiers disciplinaires majeurs, notamment la consolidation des nouvelles sciences de la santé, la problématique des sciences humaines et sociales, la stratégie institutionnelle dans le domaine de l’aluminium, etc.

Nous avançons que toute la communauté universitaire appuyée par la haute direction doit œuvrer à l’appropriation optimale des multiples changements anticipés dont plusieurs sont déjà à nos portes à l’UQAC.

À travers tous ces dossiers et enjeux, la mission académique s’inscrit au cœur des préoccupations. L’enseignement à revaloriser, notamment au premier cycle, mérite une stratégie incitative s’appuyant sur une meilleure connaissance des nouvelles générations d’étudiants et de non-étudiants à l’UQAC. L’université doit demeurer attentive aux nouveaux besoins du marché du travail. Il faut miser aussi sur la poursuite de l’excellence en recherche, bien sûr afin de générer des avancées souvent applicables pour le développement social, culturel et économique dans l’aire de rayonnement de l’UQAC, mais aussi pour enrichir les enseignements dispensés aux étudiants à expertiser et à qualifier. Après 48 ans d’expérimentations évolutives à Saguenay, l’engagement universitaire dans son milieu fait encore une fois face à la nécessité de renouvèlement de ses outils. L’UQAC peut relever ce défi avec les parties prenantes de son aire de rayonnement. Quant au dégraissage de la structure administrative, qu’il nous soit permis d’espérer que le douloureux exercice institutionnel effectué récemment fasse désormais partie de l’histoire. En matière de gouvernance universitaire à l’UQAC, est arrivé le temps d’un rééquilibrage dans le renouveau de sa forme décentralisée héritée de ses fondateurs.

 

Notes bibliographiques du texte :

[1] voir Readings, Bill (2013) « Dans les ruines de l’université », Montréal, Lux Éditeur, 351 pages.

[2] voir l’ouvrage collectif sous la direction de Corbeau, Claude (2001) « L’idée d’université », Montréal, Presses de l’Université de Montréal, 380 pages.

[3] voir Jean-Guy Genest, « Les pionniers de l’enseignement universitaire au Saguenay », dans Protée, vol. 1, 1978, printemps, 130 pages.

[4] voir Ferretti, Lucia (1994) « L’université en réseau : Les 25 ans de l’Université du Québec », Québec, Presses de l’Université du Québec, 328 pages.

[5] voir Saint-Pierre, Céline (2008) « L’Université dans l’économie et la société du Savoir : une mission sous tension et une nécessité d’innover », Communication au Colloque de la FQPPU, novembre, 25 pages.

[6] voir le premier jet (brouillon) du Rapport final du Comité d’auto-affirmation de l’UQAC, 3 novembre 2016.

[7] voir Larouche, Catherine et al. (2016) « Analyse typologique des plans stratégiques des universités québécoises », dans Revue canadienne d’enseignement supérieur, vol 46, no 3, pp. 18-40.

[8] voir Proulx, Marc-Urbain (2007) « Vision 2025 : le Saguenay–Lac-Saint-Jean face à son avenir », Québec, Presses de l’Université du Québec, 263 pages.

[9] voir FQPPU (2006) « L’institution universitaire : son rôle dans la société, sa mission et ses mécanismes de régulation », Mémoire à la Commission de l’enseignement supérieur et de la recherche (CERU), Conseil supérieur de l’éducation (CSE).

[10] voir CREPUQ (2014) « Les universités : notre avenir à tous », Mémoire, Québec, Sommet sur l’enseignement supérieur, 13 pages.

[11] voir Rapports annuels de l’UQAC en version électronique.

[12] voir Gauthier, Marc-André (2014) « Regards sur deux décennies d’évolution du niveau de scolarité de la population québécoise », dans Coup d’œil sociodémographique, no 30, Institut de la statistique du Québec, février.

[13] Les trois sommets récents plus élevés que la tendance correspondent probablement à des subventions versées d’un seul coup par la Fondation canadienne de l’innovation.

[14] voir www.uquebec.ca/reseau/fr

[15] voir le Power Point de Catherine Laprise livré en conférence à l’UQAC en novembre 2016.

[16] Selon le Décanat de la recherche et de la création, UQAC.

[17] voir Baillargeon, Normand (2011) « Je ne suis pas une PME », Montréal, Éditions poètes de brousse, 95 pages; aussi Chomsky, Noam (2010) « Permanence et mutations de l’université », Québec, Presses de l’Université du Québec, 176 pages.

[18] voir Observatoire des conséquences des mesures d’austérité au Québec de l’IRIS (Institut de recherche et d’information socio-économique).

[19] voir Newman, John Henry (2007) « L’idée d’université », Discours de 1852, Genève, Ad Solem Éditions, 513 pages.

[20] voir Seymour, Michel (2013) « Une idée de l’université », Montréal, Éditions Boréal, 210 pages.

[21] voir Romer, Paul (1956) « Increasing returns and long-run growth », in Journal of Political Economy, vol. 94, no 5, pp. 1002-1037.

[22] voir Puttnam, Robert D. (2000) « Bowling Alone : The collapse and Revival of American Community », New-York, Simon and Shuster Publisher, 228 pages.

[23] voir Florida, Richard (2002) « The Rise of the Creative Class », London, Routledge.

[24] voir Lachmann, Jean (2010) « Le développement des pôles de compétitivité : quelle implication des universités?, dans INNOVATIONS, vol 3, no 33, pp. 105-135. ; Martin, Ben R. (2012) « Are universities and university research under threat ? », in Cambridge Journal of Economics, 36, pp. 543-565.

[25] voir Ferretti, Lucia, op.cit.

[26] voir Proulx, Marc-Urbain (2011) « Territoires et développement : la richesse du Québec », Québec, Presses de l’université du Québec, 444 pages.

[27] voir Rapports annuels de l’UQAC.

[28] voir le Rapport annuel 2015 de la Fondation de l’UQAC.

[29] voir le numéro spécial « Vallée de l’aluminium » de la revue Organisations et Territoires, vol17, no 3, automne 2008.

[30] voir Watson, David and al. (2011) « The Engaged University: International Perspective on Civic Engagement », New-York, Routledge, 189 pages.

[31] voir Roy, Jean-Louis (2016) « Le rôle des universités dans le développement économique », Allocution lors de la cérémonie de remise d’un doctorat honorifique, Université d’Ottawa, 23 octobre.

[32] voir Proulx, Marc-Urbain (2012) « Universités et innovation : aller au-delà du béton », dans la Revue Vie économique, Vol 4, no 1, pp. 1-7; aussi Tremblay, Gaëtan (2012) « L’engagement de l’université dans le développement de sa collectivité », dans Tremblay, G. et Vieira, P.F. (édit.) Le rôle de l’université dans le développement local, Québec, Presses de l’Université du Québec, pp. 1-7.

[33] voir Breznitz, Shiri M. and Feldman, Maryann P. (2010) « The engaged university, in Journal of Technology Transfert, no 37, pp. 139-157.

[34]voir notamment Uyarra, Elvira (2010) « Conceptualizing the Regional Roles of Universities, Implications and Contradictions », in European Planning Studies, vol. 18, no 8, pp. 1227-1246.

[35] voir Macdonald, Moira (2016) « Six stratégies que les universités canadiennes peuvent faire pour favoriser l’innovation », dans Affaires universitaires, 2 novembre.

[36] voir Tamburri, Rosanna (2016) « Bien former les recteurs de demain est plus important que jamais », dans Affaires universitaires, 3 août.

[37] voir Liker, Jeffrey (2007) « Le modèle Toyota », Paris, Éditions Village Mondial, 390 pages.

[38] voir les rapports annuels les rapports annuels de l’UQAC, formats papiers publiés et internet.

[39] voir UQAC « Plan stratégique 2013-2018 », Chicoutimi, UQAC, 22 pages.

[40] voir le premier jet du Rapport final du Comité d’auto-affirmation de l’UQAC, op.cit.

[41] voir l’espace libre : pour voir plus loin, journal du Comité provisoire des professeur(e)s de l’UQAC, septembre 2016.

[42] Comité de mobilisation des profs du Département des sciences humaines et sociales.

[43] voir Shailer, Katheryn (2016) « Rebâtir la relation entre professeurs, administrateurs et leurs conseils d’administration », dans Affaires universitaires, 8 novembre

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